Эта уникальная модель лидерства преобразит ваш бизнес и обеспечит успех
Справедливое предупреждение: эта модель – нечто большее, чем просто замена чехлов в салоне, это – полная модернизация автомобиля.

Виктория Мейтленд

Люди, приходящие сегодня на работу, хотят делать что-то по-другому, и очень важно, чтобы мы, как работодатели нескольких поколений, быстро выяснили, как поддержать каждого из них. Новые поколения хотят большей автономии, а реальность такова, что предприимчивые люди есть на каждом уровне компании любого размера. Тем не менее, традиционная бюрократия сдерживает их, пока они не достигнут влиятельного положения.

При структурировании организации — либо объединении с другой компанией, либо создании стартапа и переходе к структурированию с нуля – у вас есть больше возможностей, чем при традиционной структуре сверху вниз. По нашему опыту, существуют более эффективные способы организации, которые полностью раскрывают потенциал каждого человека и способствуют росту компании. Но честно: эта модель – нечто большее, чем просто замена чехлов в салоне, это – полная модернизация автомобиля.

Адхократия, какой мы ее видим

В отличие от традиционной бюрократической бизнес-модели, адхократия представляет собой гибкую и адаптируемую организационную структуру, в которой группы формируются, когда это необходимо для определенной цели. Специальные рабочие группы adhocracy, занимающиеся решением проблем, создают бизнес-среду, более благоприятную для инноваций.

В нашей "адхократии" неиерархические бизнес-подразделения работают независимо со своим портфелем клиентов, но, в конце концов, они все еще являются частью нашей организации. В каждом бизнес-подразделении есть определенные руководящие роли: наши "исполнительные команды" –операционный специалист, специалист по финансам, технический специалист и специалист по развитию бизнеса. Ничем не отличаясь от C-suite, каждый из них привносит свой опыт в совместную руководящую команду для поддержки бизнес-подразделения. И мы имеем в виду поддержку – это не структура старой школы сверху вниз.

Все наши бизнес-подразделения, названные в честь созвездий, поддерживаются платформой: "Хаббл" - мозг экосистемы. Если бы я хотел привлечь технический отдел в команду бизнес-подразделения, мы могли бы использовать Хаббл для определения нужных людей, их местоположения, часового пояса и тарифов. Мы также можем использовать ее для поиска специальных знаний для нового проекта или для перевода кого-то в команду, которая в этом нуждается.

Поощряйте инициативу и предпринимательство


Модель адхократии подчеркивает лидерство, поощряя его у большего числа людей на разных уровнях по всей компании. Способность разбивать и собирать вещи обеспечивает организационную гибкость. Команды могут выявлять проблемы, требующие решения, и быстро принимать меры, добиваясь все большей и большей эффективности.

Каждая бизнес-единица обладает автономией в разработке того, что они ведут, и как они хотят этим управлять. Они контролируют свой рост в соответствии с потребностями проекта, что способствует дальнейшему росту компании. Они видят, как их усилия могут положительно повлиять на компанию, что создает большее чувство собственности, дух товарищества и, в конечном счете, меньший оборот. Это также стимулирует здоровую конкуренцию: кто станет больше или лучше в достижении наших целей? Когда больше людей почувствуют в себе силы попытаться изменить ситуацию к лучшему, еще больше людей воспользуются случаем и попробуют.

Воспользуйтесь нашим советом

Эта модель позволяет каждому сделать шаг вперед, стать лидером и стимулировать рост своего подразделения и компании. Люди могут расширить свой опыт работы в одной компании, что повышает их вероятность остаться, а не искать другие возможности в другом месте. Продукты, которые мы создаем для наших клиентов, делают их лучше и делают нас лучше. Мы никого не удерживаем.

Но это не модель для организации, которая хочет стоять на месте; у вас должен быть следующий рецепт, чтобы заставить его работать.

1) Развивайте аппетит к радикальным переменам

Чтобы способствовать изменению мышления в масштабах всей компании, необходимому для успеха этой модели, требуется сильная группа сторонников на уровне C-suite, чтобы пойти на радикальный сдвиг от типичной организационной структуры. Одной командой этого не добиться. В нашей компании мы перешли от организации, передающей директивы, к предоставлению отдельным бизнес-подразделениям возможности обслуживать своих клиентов. Мы даже поощряем наших клиентов к такому изменению при реструктуризации, потому что видим, как это может принести им пользу, но они также понимают, что это требует радикальных изменений.

2) Найдите нужных людей и переосмыслите их роли

Внутри организации найдите сотрудников бэк-офиса, способных к такому изменению мышления, и разместите их так, чтобы они могли работать в этих командах. Наши команды руководителей добиваются успеха в нашей компании, поэтому остальные из нас поддерживают то, что им нужно. Моя роль в отделе кадров сместилась в сторону большей проактивности и взаимодействия с этими руководящими командами в качестве стратегических партнеров по росту. Ищите людей с естественной способностью мыслить как лидер, решать сложные проблемы и искать возможности для обучения.

3) Оставайтесь гибкими


Часто происходят изменения: слияния, объединения, перемещения, расширение портфелей и изучение новых отраслей. Команды могут расти до размеров, необходимых для выполнения любого проекта. У нас было разделение бизнес-подразделений. К нам присоединились бизнес-единицы. У нас были бизнес-единицы, рождающие дочерние бизнес-единицы. Мы поддерживаем гибкость - если это имеет смысл для команды руководителей, мы все за.

4) Остерегайтесь угрозы изолированности

В определенный момент эти бизнес-единицы могут стать большими, что затруднит предотвращение разрозненности. Изолированная компания отсекает гибкие перекрестные коммуникации, необходимые для поддержки здоровой модели адхократии, поэтому мы должны быть осторожны, чтобы не дать им сформироваться. Если следовать теории Данбара, то 300 – это критическое число. Если вы расширяетесь, становится неизбежным увеличение разрозненности. Рассмотрите эти цифры, чтобы установить ограничение на размер отдельных групп, но оставьте им гибкость для создания альянсов и роста.

В моей компании мы поглощаем новые книги по теории великого бизнеса, впитываем ее и работаем с тем, что кажется наиболее подходящим для нас. Это заставляет нас постоянно развиваться. Если существует лучший, более проверенный способ структурирования, мы бы критически посмотрели на него и посмотрели, может ли он быть полезным. В большинстве случаев изменения произойдут независимо, поэтому мы можем их предвидеть. На данный момент эта модель дает нам наилучшие возможности для этого.