В кризис великие лидеры уделяют приоритетное внимание способности прислушиваться
Как лидеры справляются с кризисом — большим или маленьким — оказывает огромное влияние на то, как кризис скажется на их бизнесе, не говоря уже о личном воздействии, которое он окажет на людей и руководство организацией после его окончания. Пандемия — кризис глобального масштаба — вызвала серию более мелких кризисов для организаций по всему миру. Некоторые были сбиты с толку этим немедленным нарушением. Другие оказались более устойчивыми, чем раньше.

Авиационная отрасль сильно пострадала в первые дни пандемии, и большинство компаний продолжают бороться с последствиями — некоторые более успешно, чем другие. Delta Airlines, например, заслужила признание за то, что справилась с кризисом Covid-19. Под руководством генерального директора Эда Бастиана Delta предприняла активные меры по обеспечению безопасности клиентов. В 2020 году авиакомпания наняла американского гиганта здравоохранения и исследований, клинику Майо, для консультирования по связанным с вирусами протоколам очистки и вентиляции, а также по социальному дистанцированию в полете. Бастиан нанял Генри Тинга из Mayo, знаменитого кардиолога, на должность главного врача Delta в 2021 году. Ting, в свою очередь, продолжает руководить усилиями Delta по обеспечению благополучия пассажиров и персонала. Среди инициатив, которые он курирует, - прекращение действия мандата на ношение масок по мере отступления пандемии, а также предоставление 24-часовых услуг по охране психического здоровья и консультированию сотрудникам, сталкивающимся с истощением и эмоциональным выгоранием. Ученые и средства массовой информации высоко оценили Delta как компанию, которая умело справилась с бурей Covid-19; ее генеральный директор был приведен в качестве примера сильного лидерства в условиях кризиса.

Delta – не единственная, кто получил похвалу за свои усилия в эпоху пандемии. Адам Сильвер из Национальной баскетбольной ассоциации попал в заголовки газет, когда прекратил играть в 2020 году — смелое решение, которое стоило НБА 190 миллионов долларов потерянного дохода, — и создал зону отчуждения или «пузырь», остановив распространение вируса среди игроков и болельщиков. Сильвера хвалили как пример того, как выглядит хорошее лидерство в условиях кризиса.

Что общего у Адама Сильвера и Эда Бастиана? Что такого в их лидерстве, что помогает их организациям готовиться к ударам, сдерживать ущерб, стимулировать восстановление и повышать устойчивость перед потрясениями? Когда наступает кризис, Сильвер и Бастиан делают одну простую, но мощную вещь: они ищут советы других людей и действуют по ним. И их много.

Люди недостаточно подготовлены для принятия рациональных решений, и тем более, когда нас поражает нечто столь неожиданное и разрушительное, как пандемия. Каждый из нас склонен к определенному образу мышления — эвристике и предубеждениям, которые встроены в наше поведение и которые мешают нам как личностям видеть все грани кризиса, понимать его изменчивость, наметить все возможности (как возможности, так и риски) и принятию решения о наилучшем курсе действий. Мы склонны преуменьшать или отвергать угрозы в духе «со мной этого никогда не случится, и даже если это случится, это будет не так уж плохо». И когда фишки, наконец, падают, мы можем привязаться к одному конкретному плану или решению, даже когда кризис смещается или меняет направление. Мы можем продолжать идти по одному пути еще долго после того, как это будет иметь смысл, из-за невосполнимых затрат: «Мы зашли так далеко; слишком поздно менять курс».

Знаем мы это или нет, большинство из нас тяготеет к людям (и информации), которые подтверждают то, что мы уже думаем и во что верим. Нас привлекают люди и идеи, которые согласуются с нашим мировоззрением и даже в конечном итоге формируют его. Эпоха пандемии выявила тревожные линии разлома в США и других странах. Усиление политических расколов, социальных волнений и общего раскола указывают на массовую предвзятость подтверждения - обширное укрепление убеждений по социально-экономическому и расовому признакам, которые создали кризис поляризации.

Вырваться из эхо-камеры и исправить предубеждения не интуитивно и нелегко. Но это важно в условиях кризиса, потому что кризис трудно предсказать и понять во всех его аспектах. Кризис редко зависит от ваших установленных правил или существующих структур. Если кризис не остановить, он может развиваться, расширяться и охватывать так, как мы с трудом можем себе представить или предвидеть. По этой причине, когда наступает кризис, вам нужно, чтобы ваше руководство было таким же непредвзятым, гибким, ловким и динамичным, как обстоятельства, быстро разворачивающиеся вокруг вас и вашей организации.

Восприятие перспективы в условиях кризиса

Хороший лидер знает, что вы не можете сделать это в одиночку. Требуется команда, чтобы внести свой вклад в формирование видения, разработку стратегии и успешное выполнение этой стратегии. Хороший кризисный лидер знает, что, когда дорога становится ухабистой, вам нужна команда; но вам также нужно, чтобы эта команда предоставила или предоставила как можно больше разных точек зрения на вашу ситуацию. Умение видеть перспективу - важнейший навык в управлении кризисными ситуациями. Чем больше внимания вы уделяете ситуации, тем меньше вероятность того, что вы останетесь прикованы к своему собственному мышлению или привязаны к одному решению или плану. И чем к большему числу людей вы сможете обратиться за советом по мере развития кризиса, тем легче будет изменить курс и адаптироваться в соответствии с требованиями.

Рассмотрим эту цитату из разговора Эда Бастиана с HBR (Harvard Business Review) в январе 2022 года: «Мы постоянно получаем информацию от очень многих людей … Я использую только одну электронную почту, и люди это знают, и поэтому я получаю, вероятно, тысячи электронных писем в день о всевозможных событиях, которые пошли не так, о том, что прошло отлично, и, пожалуйста, поблагодарите этого сотрудника за идеи и возможности», - сказал он. «Я хочу убедиться, что я доступен для всех, у кого есть хорошие идеи».

Восприятие перспективы также связано с обучением

Вот что говорит Роз Брюер, генеральный директор Walgreen-Boots Alliance, в интервью HBR о важности обучения у других, особенно при переходе на новую должность или в организации в разгар кризиса: «Всякий раз, когда я беру на себя новую роль, я становлюсь настоящим студентом бизнеса…Я встречаюсь с людьми…Я действительно поставил себя в положение обучающегося, а не изначально в положение лидера, и я решил учиться и быть сторонником и непредубежденным в отношении того, какие возможности меня ждут».

Обучение, говорит Брюер, заключается в том, чтобы слушать — и целенаправленно слушать. Вот что она может сказать по этому поводу: «У меня уже была практика никогда не входить в розничное подразделение в качестве руководителя (с моим) мобильным устройством. Я никогда этого не делаю. Я либо оставляю его в машине, либо кладу в карман, потому что мне нужно присутствовать, мне нужно слушать … И я думаю, что это следующий уровень лидерства ... слушать и действовать и заставлять людей чувствовать себя включенными в среду, которую мы создаем, как лидеры».

И, конечно же, многие компании не преуспели в 2020 году. Есть множество фирм из разных секторов, у которых дела шли плохо, которые изо всех сил пытались удержаться на плаву или столкнулись с репутационными кризисами в результате неправильного принятия решений. Вспомните о мясоперерабатывающей компании Tyson Foods, которая попала в заголовки газет, не сумев эффективно защитить работников во время первой волны Covid. Или CrossFit, расистские твиты генерального директора которого после убийства Джорджа Флойда выгнали его с высшего поста, а компания была продана с убытком.

Эффективное лидерство в условиях кризиса может иметь решающее значение для его результатов и посткризисных перспектив. И именно поэтому жизненно важно, чтобы вы, как лидер, делали как можно больше для защиты от когнитивных ловушек и ловушек, которые мешают рациональному принятию решений, ограничивают ваше понимание или подрывают вашу способность видеть общую картину.

Итак, как вы можете убедиться, что используете точку зрения других сейчас, прежде чем следующий кризис ударит по вам и вашей организации? Вот три вопроса, которые нужно задать себе:

1. Есть ли у вас в настоящее время доступ к различным мнениям и источникам информации внутри вашей команды или организации или даже за ее пределами?

Подумайте обо всем своем бизнесе и спросите себя, имеете ли вы реальное представление о том, что происходит на местах, а также в зале заседаний. Определите, где могут быть «слепые пятна» или есть ли пробелы в потоке коммуникации, которые могут привести к тлеющему кризису. То, что может помочь здесь, - это планирование сценария с вашей командой. В случае кризисов A, B или C, чьи знания или опыт могут вам понадобиться — и можете ли вы в настоящее время получить к этому доступ?

2. Учитываете ли вы обычно идеи или отзывы других членов команды при принятии решений?

Будьте честны в этом. Насколько вы восприимчивы к мнению других людей? И вы всегда обращаетесь к одному и тому же совету или вы готовы выслушать различные мнения? В ходе нашего исследования мы убедились, что эффективные лидеры в кризисных ситуациях – это те, кто знает, как полагаться на опыт, где бы он ни проявлялся внутри организации или даже за ее пределами. Подумайте еще раз об Эде Бастиане и Адаме Сильвере и о том, как они смотрели на медицинские ноу-хау за пределами своих собственных или своих организаций, и спросите себя: вы бы поступили так же?

3. Какие системы или процессы вам, возможно, потребуется внедрить, чтобы выявить и учесть точки зрения многих заинтересованных сторон?

Посмотрите, как структурирована коммуникация в вашей организации, и есть ли отдельные проблемы, которые вам нужно устранить. Является ли поток знаний многосторонним? Как вы можете убедиться, что слышите голоса, отличные от голосов вашей непосредственной команды. В эпоху масштабирования и команд на рабочем месте стало много встреч, так какие еще механизмы вы могли бы использовать для сбора хороших идей с разных точек зрения?

Помните, кризисы неизбежны. Даже сейчас, когда мы переживаем длинный хвост Covid-19, новые тучи уже сгущаются — возможно, вы сейчас сталкиваетесь с чем-то в своей организации. То, как вы справитесь со следующим кризисом, не сможете ли вы сдержать ущерб или реализовать возможности стать более устойчивыми, чем раньше, будет зависеть от воли вашего руководства. Если вы не используете разумно всю информацию, необходимую для определения, несмотря на все потери и выгоды, которые предвещают кризисы, вы оставите себя и свою организацию в неведении, когда вам больше всего нужно увидеть свет в конце туннеля.