КАК ПРИВЕСТИ СЕБЯ И СВОЮ КОМАНДУ В ЗОНУ ДОСТИЖЕНИЙ
Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители, - найти баланс между созданием дружественной, теплой обстановки и давлением на своих сотрудников с целью повышения качества работы и соблюдения сроков.

В популярном видеоролике TEDx Эми Эдмондсон, профессор бизнеса из Гарварда, рассказывает о своих исследованиях влияния подотчетности и психологической безопасности в командах. Она обнаружила, что, когда сталкиваются высокие уровни психологической безопасности и ответственности, это приводит к высокой производительности.

Ее теория послужила основой для модели зоны достижений (ниже). Она состоит из четырех зон командной работы, основанных на работе, которую я проделала с командами за эти годы. Хорошей новостью является то, что эти четыре зоны для команд не являются фиксированными. Команды входят в них и выходят из них, как сам руководитель, так и каждый из членов его команды.

По сути, как психологическая безопасность, так и ответственность моделируются и управляются руководителем компании или команды. То, как лидер моделирует и поощряет поведение, создает культуру, в которой работает команда.

Давайте углубимся в них более подробно.

Зона апатии

Когда лидеры создают низкую психологическую безопасность и низкую ответственность, вы часто можете обнаружить, что сотрудники конфликтуют. Это может быть одна из самых рискованных команд для работы, в результате чего сотрудники не работают слишком усердно, потому что их энергия тратится на самосохранение.

Сотрудники боятся сделать что-то не так или чувствуют себя измотанными и выгоревшими. Это может быть результатом того, что в компании – авторитетный, эмоционально неустойчивый лидер, который закрыт для своих непосредственных подчиненных и который невольно создает психологически небезопасную командную культуру. Лидеры, у которых много текущих проектов и которые, как правило, недостаточно хорошо управляют своей командой, также могут случайно создавать команды в состоянии апатии. В этой зоне невероятно мало доверия и сплоченности команды.

Зона снижения

В этой зоне лидеры часто испытывают дискомфорт от самосовершенствования и впоследствии подталкивают людей к плохой работе. Это удобное и умопомрачительно скучное (но счастливое) место, где лидеры создают психологическую безопасность, но не возлагают на своих сотрудников ответственность. Это сбивающий с толку результат вовлеченности сотрудников, который указывает на высокую вовлеченность сотрудников в команду, несмотря на низкую производительность (и другие команды, полностью разочарованные их недостаточной производительностью).

В этой среде у сотрудников нет стимула напрягаться, проявлять инициативу или творческий подход. Производительность здесь существенно снижается. Сотрудники считают, что выполняют хорошую работу, но не имеют желания совершенствоваться или даже думать по-другому.

Обычно лидеры в этой зоне испытывают стресс, поскольку члены команды передают проблемы для решения своему боссу, работают только с 9 до 5 вечера и не имеют мотивации выходить за рамки своего списка задач. Казалось бы, работать в зоне комфорта - отличное место. Но это то место, где идеи умирают, люди терпят неудачу, проблемы не решаются и где безраздельно властвует групповое мышление.

Интересно, что доверие в этой команде также низкое, потому что члены команды не могут полагаться друг на друга в выполнении хорошей работы (но, как правило, это не расстраивает, если только они не молоды или амбициозны).

Зона беспокойства

Команды в этой зоне отличаются высокой эффективностью, и ими часто восхищаются во всей организации за их трудовую этику и нацеленность на результат. Но это психологически разрушительная среда, поскольку основное внимание уделяется результатам, а не людям.

Сотрудники усердно работают, их часто критикуют, и у них мало поддержки со стороны их лидера или товарищей по команде. Как правило, это конкурентная среда, в которой сотрудники сталкиваются друг с другом из-за ложного убеждения, что это заставит их работать лучше. Стресс и выгорание являются основными проблемами в этой зоне.

Эта зона часто встречается в условиях высокого давления, таких как ИТ, юридические, финансовые и медицинские. Интересно, что здесь часто можно найти некоторые целенаправленные организации, потому что они поощряют поведение, соответствующее цели. Однако они часто путают вознаграждение за достижение целенаправленных результатов как показатель успеха, а не правильное поведение для их достижения. Это означает, что токсичное поведение может распространяться, поскольку оно скрывается под маской целеустремленности, тем самым маскируя реальное влияние на благополучие персонала.

Зона достижений

Это происходит, когда руководитель группы ставит перед собой сложные цели и ставит перед непосредственными подчиненными задачи по улучшению и твердо верит, что они могут быть достигнуты. Многие руководители одобряют небольшие постепенные улучшения целей. Но руководитель в этой зоне относится к сотрудникам как к спортсменам, подталкивая их к постоянному совершенствованию – побивая их лучшие рекорды, но не на несколько градусов, а за счет резкого улучшения.

Сотрудники работают в благоприятной обстановке, где они работают вместе, чтобы каждый день побивать свои рекорды. Это работает только тогда, когда руководитель подает пример, усердно работает над тем, чтобы команда доверяла ему, и поощряет членов команды доверять друг другу.

Достижение и пребывание в зоне достижений

Итак, как вы находите баланс между психологической безопасностью и ответственностью?

Если мы хотим привести наши команды в зону достижений, нам нужно сначала привести туда себя. В своем исследовании я обнаружила четыре вещи, над которыми работают лидеры зоны достижений:

Уделите время самоанализу их поведения – понимание того, как мы добиваемся результатов, гарантирует, что мы останемся в зоне достижений. Многие лидеры размышляют о том, чего они достигли, но размышления о том, как мы достигаем результатов, являются ключом к обеспечению правильного поведения и командной среды. По сути, ваша линия исследования:

  • Что я пытаюсь здесь сделать?
  • Как я могу наилучшим образом поддержать других, чтобы они выполняли свою работу наилучшим образом?
  • Как я увеличил / уменьшил безопасность на этой неделе?
Проявите любопытство – нейробиологи обнаружили, что любопытство активизирует сеть вознаграждений нашего мозга. Изучение новых вещей позволяет нам чувствовать себя в безопасности.

Планирование несфокусированного свободного времени, чтобы позволить себе делать или думать о том, что вы хотите, - это мощный метод, который поможет вам попасть в зону достижений. Найдите время, чтобы позвонить другим людям и спросить о том, какие изменения они видят в своем мире. Вы даже можете просто шутливо спросить себя: «Что, если?» или «Почему бы и нет?». Такие вопросы, как «Что, если мы сделаем это таким образом?» или «Что произойдет, если мы сократим время совещаний нашей команды?» могут стать отличной отправной точкой.

Представьте себе позитивное будущее – помните, когда вы были ребенком и мечтали наяву?

Планируйте время в течение недели, чтобы представить свое будущее. Когда вы просыпаетесь, проводите три минуты каждое утро (пока вы еще в постели), проживая день в своем идеальном будущем. Представьте себя в одежде, которую вы любите, занимаетесь любимой работой и приятно общаетесь со своими коллегами и непосредственными подчиненными.

Непрерывное совершенствование – руководители, находящиеся в зоне достижений, всегда стремятся улучшить то, что они делают. Их никогда не устраивает статус-кво, и они учатся как на успехах, так и на неудачах. Это означает, что они открыты для получения отзывов от других и не занимают оборонительную позицию. Вместо этого они принимают обратную связь и делают все возможное, чтобы улучшить, если обратная связь действительна. Одна из техник, которой я обучаю лидеров во время коучинга, - это SKS. Спросите своих непосредственных подчиненных, коллег и босса:

  • Что я должен прекратить делать?
  • Что я должен продолжать делать?
  • Что я должен начать делать?
Лидеры зоны достижений всегда работают над самосовершенствованием и служат примером для подражания для других. Это требует времени и много саморефлексии, но результаты того стоят.