6 ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ИЗМЕНЕНИЯ В СЕГОДНЯШНИХ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЯХ

Авторы: Мартин Ривз и Аннелис О'Ди
Краткие сведения. Стратегия – это конкурентная игра, которая всегда развивается в ответ на конкуренцию. Но масштабы изменений в технологической, социальной и природной среде таковы, что корпоративная стратегия должна быть снова и снова качественно переосмыслена с учетом новых обстоятельств и векторов развития компании.

Еще в 1970-х годах корпоративная стратегия рассматривалась как управление инвестиционным портфелем, при котором корпорация максимально эффективно распределяла капитал между различными бизнес-единицами. Идея заключалась в том, что корпоративные менеджеры имели больше возможностей для принятия обоснованных решений о распределении капитала между бизнес-возможностями, чем финансовые инвесторы. И учитывая более тонкие рынки капитала, им необходимо было тщательно сбалансировать предприятия, которые генерируют наличные деньги, с предприятиями, которые их потребляют.

Но с 1980-х годов, когда рынки капитала стали более эффективными в финансировании предприятий на ранних стадиях, корпоративная стратегия стала рассматриваться как «управление стоимостью», где работа корпоративных менеджеров заключалась не столько в том, чтобы выступать в качестве доверенного инвестора, сколько в извлечении максимальной стоимости из бизнеса. В этом мировоззрении инвестиции в новые предприятия были связаны с концепцией синергии — как с точки зрения реальных активов, так и возможностей — между предприятиями, и корпоративный центр нес ответственность за максимизацию синергии между своим портфелем предприятий и применением правильной стратегией контроля, от собственника до менеджера.

Но бизнес-среда продолжает развиваться, и она предъявляет новые и разные требования к корпоративным стратегиям. Вот шесть факторов, влияющих на эти изменения.

1. Динамизм

Конкурентные преимущества сегодня не имеют такой же длительный цикл, как раньше, что находит отражение в ослаблении конкуренции, которая позволяет понять, как быстро рыночная и операционная доходность регрессируют к среднему значению. С практической точки зрения, результатом является то, что уровень оттока компаний в списках, таких как Fortune 500, значительно увеличился.

Одним из следствий этого является то, что сегодня снова важно активное управление бизнес-портфелем: компании должны обеспечивать постоянную перебалансировку своих бизнес-портфелей, чтобы поддерживать ожидания роста.

Второе следствие заключается в том, что новые предприятия должны развиваться с более высокой скоростью, требуя от крупных компаний вести себя как предприниматели в части своего бизнеса и создавать необходимые навыки и структуры для обеспечения этого.

Третьим следствием является то, что изменение и трансформация стали преобладающей и стратегической возможностью для исправления или обновления предприятий, которые дали слабину в конкурентной борьбе, достигли пика своего развития или пришли в упадок.

2. Неопределенность

В результате технологической революции и других факторов построение бизнес-планов стало менее предсказуемым. Ожидается, что ситуация и останется таковой, сопровождаясь и дальше волнами технологических сбоев, такими как ИИ, промывка корпоративной экономики. Кроме того, представляется вероятным, что климатические технологии и бизнес-модели будут иметь по крайней мере такой же эффект.

Следствием корпоративной стратегии является совершенно новая логика преимущества масштаба. Во вчерашней более стабильной среде масштаб давал преимущество за счет повышения эффективности, но в среде с высокими темпами изменений масштаб потенциально может помочь компаниям управлять рисками за счет более широкого доступа к информации, поддержания операционных и финансовых буферов и проведения быстрых экспериментов. Эти возможности объединяются, чтобы создать новый динамический тип преимущества: устойчивость, которая обеспечивает долгосрочную производительность в неопределенные периоды.

3. Непредвиденные обстоятельства

Как уже отмечалось, в среднем бизнес-среда стала более динамичной и неопределенной. Но если мы посмотрим на дезагрегированную картину по компаниям и отраслям, разнообразие конкурентных сред, с которыми сталкиваются предприятия — и подразделения внутри фирм — также увеличилось. В зависимости от неопределенности, гибкости или жесткости каждой из них корпорации должны применять очень разные подходы к разработке стратегии, каждая со своими различными процессами и инструментами. Эти подходы включают:

- классическую стратегию (в которой фирмы конкурируют по масштабу и положению);
- адаптивную стратегию (они конкурируют по своей способности учиться);
- стратегию, основанную на видении (они конкурируют по воображению, творчеству и инновациям);
- стратегию формирования (они конкурируют по своей способности сотрудничать с партнерами);
- поворот (они конкурируют за свою способность обновлять бизнес).

В результате корпоративная стратегия должна развивать возможности применения и сбалансирования этих разнообразных структур, выбирая правильный подход к стратегии для каждого бизнеса и создавая общую платформу для их реализации.

4. Связанность

Всего 10 лет назад в списке крупнейших компаний мира доминировали банки и нефтяные компании. В том же списке сегодня доминируют ключевые игроки цифровой экосистемы – такие, как Amazon, которые создают предложение в коллаборации с сотнями или тысячами других предприятий. Это глубоко меняет роль корпоративной стратегии, поскольку разнообразие предложений и возможностей, способствующих созданию стоимости фирмы, теперь может находиться за пределами границ фирмы. Целью корпоративной стратегии становится создание выгодной позиции в благоприятной экосистеме, стирая границу между корпоративной и бизнес-стратегией. В более широком смысле стратегия стала более открытой для внешнего влияния и сотрудничества.

5. Контекстуальность

На протяжении большей части последних 50 лет успех в бизнесе определялся относительно небольшим набором переменных: клиентом, продуктом, конкурентом и инвестором. Однако сам размер бизнеса, размер отдельных корпораций и растущая озабоченность социальными и планетарными внешними факторами больше не позволяют менеджерам принимать такой упрощенный взгляд: корпорации теперь должны демонстрировать цель, социальный вклад, надежность и экологическую ответственность. Это включает в себя не только вопросы намерений, измерения, соответствия и коммуникации, но и все чаще вопросы конкурентного преимущества. Корпоративная стратегия должна теперь создавать доверие, социальный вклад и генерировать преимущества, творчески справляясь с новыми социальными и экологическими ограничениями, а также с традиционными переменными.

6. Познание

До недавнего времени бизнес-стратегия была в основном связана с человеческим анализом и принятием решений. Но машинное обучение в настоящее время достигло уровня сложности, который конкурирует или превосходит человеческие экспертные возможности для растущего объема задач. Это имеет глубокие последствия для корпоративной стратегии. Начнем с того, что когнитивное преимущество корпораций становится потенциальной осью конкуренции. Это определяется не только его способностью эффективно развертывать ИИ в каждом бизнесе, но и смещать фокус человеческого разума в более уникальные области, такие как этика, эмпатия и творчество. Точно так же компании будут конкурировать в разработке и организации новых типов «бионической» организации, которые синергетически сочетают человеческое и машинное познание.

***

Стратегия – это конкурентная игра, которая всегда развивается в ответ на конкуренцию. Но масштабы изменений в технологической, социальной и природной среде таковы, что корпоративная стратегия должна быть качественно заново выстроена и интегрирована в новую среду и новые обстоятельства.