Как быть чутким менеджером, даже если вы совершенно истощены
Люди не уходят с работы — они уходят от менеджеров. Это клише о кадровых ресурсах, но, как знает каждый, кто когда-либо увольнялся с ужасным боссом, в этом есть определенная правда.

Исследование за исследованием показывают, что чертой характера, которая отличает хороших начальников от плохих, является эмпатия. Фактически, в ходе опроса, проведенного Ernst & Young в октябре 2021 года среди 1010 опрошенных американских рабочих, почти 90% респондентов заявили, что наличие чуткого менеджера повышает их удовлетворенность работой, производительность и повышает лояльность.

Более половины респондентов заявили, что уволились с работы, потому что их начальники не сочувствовали их трудностям на работе или в личной жизни.

К несчастью для рабочих, новое исследование показывает, что после почти двух лет пандемии COVID-19 управленческие колодцы сострадания иссякают. Опрос Tiny Pulse сообщает, что 9 из 10 HR- и бизнес-лидеров испытывают некоторую степень усталости от эмпатии, которая определяется как эмоциональное истощение, вызванное заботой о других.
«Помимо большой рабочей нагрузки, менеджеры сыграли важную роль в поддержке сотрудников в эмоционально трудные времена, и они просто перегружены», — сказала Элора Войлс, промышленный организационный психолог в Tiny Pulse. «В результате менеджеры испытывают невероятное выгорание».
В то время, когда люди увольняются с работы с беспрецедентной скоростью, уровень стресса у сотрудников стремительно растет, а взгляды на работу меняются, это открытие имеет значение для того, как организации удерживают сотрудников.

«Люди спрашивают себя: чувствую ли я, что обо мне заботятся? Понимает ли мой начальник, через что я прохожу? И есть ли у меня чувство принадлежности и цель?» сказал Стив Пейн, глава консалтинговой группы EY в Америке. И когда ответ на эти вопросы отрицательный, говорит он, «трава начинает выглядеть зеленее в другом месте».
Отключение управления
По словам Пейна, когда коронавирус впервые ударил, работодатели с пониманием отнеслись к тому бремени, которое легло на плечи сотрудников. Но по мере того как кризис в области здравоохранения затягивается, многие работодатели упускают из виду эти проблемы и почти привыкают к стрессу своих сотрудников. Более того, попытки некоторых работодателей помочь работникам, в том числе расширенные льготы по психическому здоровью , повышение заработной платы , варианты удаленной работы и общекорпоративные перерывы для предотвращения эмоционального выгорания, не дали желаемого эффекта.

Согласно октябрьскому опросу EY, более половины респондентов заявили, что попытки их работодателей проявлять сочувствие и поддержку были нечестными. Двое из пяти респондентов заявили, что их компания не выполняет своих обещаний.

«На индивидуальном уровне у людей нет ощущения, что их менеджеры заботятся об их обстоятельствах», — сказал Пейн.

Так что массово увольняются . Согласно последним данным Министерства труда , в ноябре свои рабочие места покинули рекордные 4,5 миллиона американских рабочих . Это больше, чем 4,2 миллиона в октябре, и это максимум за два десятилетия, которые правительство отслеживало.

Это не должно быть так. «Менеджеры должны сократить разрыв между «говорить и делать», создавая среду, в которой работники чувствуют, что их ценят и понимают», — сказал он. Однако когда сами менеджеры чувствуют себя истощенными, это может потребовать более масштабных решений.
Развитие эмпатического мышления
По словам Дейна Дженсена, эксперта по лидерству, который преподает в Школе бизнеса Смита при Королевском университете в Канаде, лучшие менеджеры — это те, кто видит в своих сотрудниках не сосуды для выполнения задач, а людей с семьями, обязанностями и полноценной жизнью вне работы. Так почему же так много передовых менеджеров до сих пор не могут этого сделать? Есть несколько причин, говорит Мо Кайер, профессор промышленной и организационной психологии в Университете Нью-Хейвена. Это восходит к опросу Tiny Pulse: усталость от эмпатии. По мнению Кайера, проблема носит системный характер. К счастью, многочисленные исследования показали, что эмпатическому поведению можно научиться, и организациям следует инвестировать в обучение и развитие лидерских качеств.

За исключением масштабных инициатив, Кайер советует людям взять дело в свои руки и научиться развивать больше эмпатии. Развитие чуткого мышления требует проявления благодати не только к другим, но и к себе. Это включает в себя признание того, что почти все делают все возможное в данных обстоятельствах.

Это примечание для перегоревших менеджеров: скажите своему начальнику, что вам нужна помощь на благо команды.

«Обучение начинается с того, что люди размышляют о своем собственном опыте и вспоминают времена, когда к ним не относились с состраданием», — сказал он. «Его нужно просверлить на более глубоком уровне».