Забудьте о
"дизайн-мышлении",
если вы хотите создать новый успешный бизнес
Разработка нового бизнеса - это не то же самое, что разработка чего-то красивого и полезного для клиента. Вам нужно адаптироваться этими 4 способами.
Несмотря на все его обещания как верный путь к успешным инновациям, "дизайн-мышление" не дотягивает до своего потенциала помощи организациям в разработке жизнеспособных новых услуг и предприятий — то есть тех, которые зарабатывают деньги.
В ответ мы наблюдаем растущий толчок к тому, что мы называем дизайном, основанным на жизнеспособности. Бизнес-дизайн вырос как дисциплина внутри агентств, инновационные лаборатории нанимают "жизнеспособных лидов", и новые агентства были основаны на этих принципах.
Общая тема заключается в том, что методологии дизайн-мышления на самом деле не очень хорошо масштабируются от проектирования физических и цифровых продуктов до эффективного проектирования жизнеспособных новых услуг и бизнеса.
Жизнеспособность требует бизнес — модели-комбинации предложения, модели доставки и коммерческой модели, — которая может приносить деньги и делать это на конкурентном рынке. Для этого требуется фундаментальный сдвиг в практике. Когда вы переходите от разработки продукта для клиента к разработке бизнес-модели, которая может выиграть на рынке, вы не можете просто повторно применить существующие методы, структуры и культуру.
Итак, вот четыре способа адаптировать методы дизайн-мышления к проектированию для обеспечения жизнеспособности:
1. Определите бизнес - модель перед проектированием сервиса
Бизнес-модель - это система создания ценности, доставки и захвата. А природа любой системы такова, что они взаимосвязаны и связаны цепочкой. Короче говоря, вы не можете спроектировать одну деталь без влияния потока на другие детали.
Но слишком часто в традиционных методах проектирования мы видим, что "продукт" доводится до уровня определения, прежде чем мы рассмотрим остальную часть бизнес-модели - модель обслуживания, операционную модель, модель распределения, модель прибыли.
Например, недавно мы были привлечены к инновационному проекту для крупного розничного банка, чтобы помочь с "жизнеспособностью" их дизайна.
Компании, которые превосходят, не балуются инновациями на грани.
Клиенты все чаще переходят от одной цифровой услуги к другой. Отличный дизайн - это способ сохранить их лояльность.
Дизайнерское агентство боролось с ключевым решением о модели дохода — будет ли сервис зарабатывать деньги через приобретение банковских продуктов, субсидирование партнерской рекламой или через автономное ценообразование (или их комбинацию).
Это оказало большое влияние на дизайн продукта. Если ему нужно было зарабатывать деньги с помощью автономного ценообразования, то продукт должен был создавать значительную ценность, чтобы стимулировать покупку, то есть он должен быть богат функциями и очень релевантен и должен быть нацелен на относительно узкий рынок. Однако если бы это был просто канал приобретения банковских продуктов, то он мог бы быть относительно легким по характеристикам, решать более общую проблему и ориентироваться на более широкую аудиторию.
В одном инновационном проекте разработка продукта продвигалась в течение 8 недель, прежде чем были приняты фундаментальные решения о модели дохода.
Модель дохода определяет направление продукта. И это разветвление дизайна продукта должно было произойти в самом начале проектирования, учитывая, что оно предполагало принципиально разные направления продукта и исследовательскую направленность. Тем не менее дизайн продукта развивался в течение 8 недель, не решая этой проблемы.
Это был не единственный конфликт. Выбор канала определяет выбор бизнес-модели. Дизайнерское агентство хотело создать самостоятельный бренд. Но создание жизнеспособной модели приобретения, вероятно, означало использование банковских каналов. Банк не пустил бы это предложение в канал, если бы оно не было утвержденным банком. Но если бы это был бренд банка, более широкий рынок подумал бы, что услуга предназначена только для банковских клиентов, ограничивая общее внедрение и рыночный потенциал.
Очевидно, что некоторые из вариантов дизайна не были " осуществимы' вместе. И выбор целевого рынка, каналов, которые мы могли бы использовать, подходящая модель дохода, дизайн продукта и жизнеспособность были взаимозависимы. В этом случае целевой рынок (и, следовательно, выбор продукта) был результатом выбора бренда, который был результатом выбора канала, который был результатом затрат на привлечение клиентов и банковской политики.
Вот почему вы должны думать о дизайне бизнес-модели целостно и понимать, что все ее части фундаментально взаимосвязаны. Нет никакого способа разработать продукт или услугу, а затем обернуть вокруг него остальную часть бизнес-модели. Вместо этого вам нужно расходиться на уровне бизнес-модели в целом, исследовать различные пути и, казалось бы, жизнеспособные варианты, которые у вас есть. Затем вам нужно быстро аннулировать их, чтобы сузить пространство решений, прежде чем вы действительно сможете приступить к созданию дизайна продукта/услуги.
Но в конечном итоге единственным истинным показателем "наилучшего дизайна" является жизнеспособность, то есть то, какой дизайн имеет наибольшую вероятность получения наибольшей отдачи.
2. Дизайн в обратном направлении от жизнеспособности
Дизайн-мышление учит нас начинать с клиента и в первую очередь фокусироваться на "желательности". Но первоначальная идея — что инновации должны начинаться с клиента (а не с электронной таблицы или технологического решения) - была утеряна на этом пути. Где-то на этом пути он стал означать "дизайн для желательности, а затем построить бизнес-обоснование для него".
Проблема в том, что в бизнесе экономическая прибыль – это граничное условие, препятствие, которое должно быть выполнено. Просто, если экономика не работает, ничего не работает.
Чтобы спроектировать жизнеспособность, нам нужно перевернуть методы проектирования с ног на голову. В то время как нам нужно "начать" с поиска чего-то, что клиенты хотят на высоком уровне (то есть проблемы для решения или приблизительного решения), оттуда мы должны проектировать в обратном направлении от жизнеспособности. То есть, начиная с экономики препятствий и предположений, и спрашивая, что должно быть истинным для дизайна, чтобы обеспечить это.
Обратная перспектива позволяет нам увидеть предположения, которые мы делаем.
В нем изложены вопросы, на которые необходимо ответить: насколько " желательным' это должно быть? Как должна выглядеть наша сервисная модель? Какую структуру затрат мы можем поглотить? Какой пункт цены необходим? Это может означать, что услуга становится менее желанной и менее привлекательной для людей, если это означает, что структура затрат лучше или конкуренция меньше.
По сути, весь процесс проектирования должен решить, "что должно быть истинным, чтобы это было выгодно". И все решения принимаются во имя этой цели.
3. Рассмотрение осуществимости в широком смысле
Дизайн-мышление учит нас, что для того, чтобы быть успешным, что-то должно быть "технологически осуществимым".
Конечно, технология часто является серьезным препятствием — особенно в корпорациях с устаревшими системами. Но осуществимость - это гораздо более широкое понятие, чем "технологическое", на котором сосредоточено большинство процессов проектирования. На самом деле мы спрашиваем: 'можем ли мы доставить это?- и сколько это будет стоить?'.
Это может означать что угодно от "можем ли мы получить доступ к этим каналам?", к "можем ли мы получить доступ к этим ресурсам или инвестициям?", к "позволят ли нам соглашения об уровне обслуживания компании запустить эту модель обслуживания?".
Если вы когда-либо занимались инновациями, вы узнаете все эти битвы и прекрасно знаете, что любая из них может быть смертельной угрозой для доставки. Таким образом, осуществимость должна учитывать более широкие ограничения системы, в которой вы проектируете.
Многие вещи "выполнимы", если вы готовы платить за них. Банковский проект, в который мы были вовлечены, имел бизнес-обоснование, основанное на предположениях о модели обслуживания, основанной на цифровых технологиях. Единственная проблема: предлагаемые уровни обслуживания противоречат соглашениям об уровне обслуживания банков. Приведение их в соответствие взорвало модель обслуживания и допущения о затратах на обслуживание, в свою очередь взорвав экономику в целом.
Чтобы не оказаться в невыгодном тупике, проектирование жизнеспособности означает расширение объективной возможности, широкий вопрос "Можем ли мы это сделать" и понимание финансовых последствий этих вызовов.
4. Проектирование для распространения
В бизнес-модели есть не один, а два аспекта, ориентированных на клиента: "предложение" (то, что вы продаете) и "распределение" (то, как вы создаете и фиксируете спрос на него). Они примерно соответствуют основным движущим силам экономики бизнеса: пожизненной ценности клиента (CLV) и стоимости приобретения клиента (CAC).
Традиционные методологии проектирования часто рассматривают распространение как запоздалую мысль. Но для того чтобы проектировать жизнеспособность, мы должны поставить ее в центр внимания.
Стоимость привлечения клиентов (CAC) часто является большим препятствием для преодоления любого нового предприятия. Получить доступ к клиентам в масштабе и конвертировать их в достаточном количестве невероятно дорого. Многие ведущие венчурные капиталисты подчеркивали это. Многие предприниматели, которые создают отличные продукты, просто не имеют хорошей стратегии дистрибуции.